如果说，行业覆盖度的提升和客群拓展机会的增加带来的是增量，产品丰富度的提升唤醒的就是存量客户的需求。

“当两家公司坐在一起聊合并的时候，我们就发现一个守着生产端，一个守着消费端，加在一起好像还挺完整的。”张杰龙说。

关于业务团队，翟学魂强调：“前端的客户经营我们的态度非常明确，应该长期保持两个品牌、两个团队，不会合并。目前两个团队的销售加在一起才300多人，今后最重要的事情是怎么让有限的销售力量得到有效部署。”

“协同的效果已经体现在了财务报表上。”张杰龙透露，“5月当月，供应链成本节省了470万，这意味着全年接近5000万。”

“两边团队已经有一个构想，将G7在交易服务上的产品能力迁移到E6的中小客户中去。”张景涛透露，“在我们的规划中，2022年下半年主要任务是引入模型能力，把这条路走通，对收入增长没有设定高目标值，但从明年、后年的视角来看，交易服务的占比高于订阅服务，应该是一个比较明显的趋势。”

面向这一结果，G7和E6提出了“1+N”的产品战略，即一个系统平台+N个交易服务。其目的是将实时数据与企业的经营过程完美集成，让数据为经营服务，使得企业，尤其是物流企业能够在线衡量自己的经营结果。

2021年8月的一天，G7物联首席财务官张杰龙从北京飞往深圳，找到了易流（E6）科技创始人张景涛，提出了两家公司合并的建议。

他判断，2022年是一个元年，未来十年整个物流供应链会由原来的确定性规模增长变为确定性的规模不增长，而且还会不断地有此起彼伏的波动。依靠产能扩张、规模增加驱动增长的时代已经终结，集约化经营、高质量增长将成为主旋律，也是物流和供应链企业的生存之本。

不过在交易开始阶段，张杰龙仍然有些焦虑。考虑到腾讯、菜鸟分别是G7、E6的重要股东之一，分处两个不同阵营的公司能否顺利合并，双方投资人的态度很关键。

事实的确如此，从商业角度衡量，合并将通过双方的协同实现商业价值的最大化。

不过在具体发展方向上，G7和E6还是存在差异的。最早的分化出现在2015年，G7看到货运行业腰部力量的崛起，开始第一次转型，将服务对象从大公司向中小客户拓展，而E6从车队管理开始，关注点逐渐转向车队上游，进而关注货主，选择了以货主为中心的视角，链接、打通货物从发货人到收货人之间所有环节的信息流。

强强联合，往往会伴随着各种利益纠葛和控制权的争夺，然而同为公路货运行业IoT SaaS服务的头部企业，“6+7”却进行得尤为平顺。仅仅4个多月后，G7与E6的合并交易就已尘埃落定，在2022年1季末交割彻底完成前，双方已着手整合。

“但后来发现我的担忧有点杞人忧天了，从启动谈判到签约完成，涉及20多个股东的流程与监管，包括外汇、工商、法律等各种各样的程序，一个半月就走完了，跟股东的支持有非常大的关系。” 张杰龙说。

张杰龙认为，2021年的G7和E6在业务、产品、客群上的优势更突出，互补性更强。对投资人来说，二者的合并也具备了更大的商业价值。

2022年2月，G7完成2亿美元融资，估值达到22亿美元，。

“12月31日签的交易，2022年1季度末才做完交割，但是我们在春节之前已经开始整合供应链部门和技术团队。”

合并：再续前缘

如此一来，合并后新公司的竞争壁垒也被加强。

伴随着预期收入的增加，“7+6”的协同还将带来成本的降低，主要体现在两个方面：支出的减少和资源使用效率的提升。

数据算法团队整合后，底层数据被打通，团队减少了不必要的重复投入，数据获取成本降低，而在总投入不变的情况下，则意味着产出的优化。

现在回看，2018年没有牵手成功反倒是一件好事。

交易落定，整合是G7、E6面临的首要问题。

在产品侧，合并后，双方梳理出了四大产品线，包括：面向货运经营者的操作系统“财运通”；面向货运经营者，包括运输车队的安全与基础IoT服务产品；面向冷链行业的基于温控全链路的IoT+SaaS产品以及面向头部货主打造的解决方案。前两项由G7团队主导，后两项由E6团队主导。

协同：增收降本，筑高壁垒

全链贯通不是G7和E6的终点站。

2015年，美团和大众点评合并，此后底层打通，到店、到家业务保持独立的品牌各自发展，G7、E6的开头与之颇为相似。接下来的故事是，美团改变了本地生活服务的市场格局。而在公路货运IoT SaaS领域，志同道合的两位创始人，一南一北、优势互补的两家公司，也正在下一盘改变行业的大棋。

文章来源：《物联网技术》 网址: http://www.wlwjszz.cn/zonghexinwen/2022/0609/2582.html