此后数年间，G7与E6以物联网为基础，从车队管理做起，在数据、算法、软件上持续投入，向公路货运经营者提供SaaS订阅服务，及至2018年之前，两者规模相差无几。

突破：从全链贯通到数字智能

在集团层面则成立了产品小组，由翟学魂负责牵头、协调，汇聚双方的优势产品，打造统一的产品池，提供给双方的业务团队，业务人员可以向客户提供全产品线的服务。

听到这一消息的张景涛“一点也不意外”，稍作思量就接受了张杰龙的提议。

据说，G7已经在与菜鸟高管商讨，面向菜鸟几十万商户提供B2C+B2B的一站式服务平台，以帮助商户实现一盘货在2B、2C渠道的一站式管理。

这样的关系也减少了投资人的顾虑。从股东角度来看，面对一个规模巨大，数字化渗透率很低且需求特别强烈的行业，两家头部公司的合并能够产生巨大的协同价值，两个创始人及其团队融合的阻力又小，无疑将合并的风险降到了最低。

最明显的，是客群的扩展、行业覆盖面以及产品丰富度的增加将带来的收入提升。

难点则在于，要将物理数据变为经营数据，需要打通订单全生命周期，实现全链贯通，包括订单发出、确认、全程调度、在途消耗、费用报销等诸多环节。

从2015年起，G7的服务对象就开始从大客户向中小客户辐射，而E6选择了与大型货主深入绑定，满足其更复杂的数字化需求，但却没有围绕这些大客户，进一步拓展相关中小客户，这就为合并后的客群拓展提供了机会和空间。

“中小物流企业现在的利润也就是5-8%，我们希望能够帮助他们建立全新的操作系统，为他们降低3-5%的成本。“翟学魂表示。

而随着合并对双方股东资源的打通，更多的商业机会正在被开发。

“我和老翟私下沟通过，我们认为两种方向都是对的。”关于G7、E6的不同发展路径，张景涛表示，“在当时的背景下，两家公司资源禀赋不一样，走哪条路都没错。”

作为以物联网为基础的SaaS公司，G7与E6的供应链部门需要采购大量硬件和服务，合并带来了规模效应，重复建设的成本也被节约下来。

真正的差异显现则在2018年之后。

虽然过去几年间，G7已有成功探索，但翟学魂承认“要做到全链贯通难度非常高，实现这件事情是我们现在最需要突破的”。

走过物流数据的实时采集、数据经营化两个阶段之后，G7还希望把数据变成经验，把经验变成知识，进化为一个全链贯通的、智能化服务平台，“使得这个行业从业者，都如有神助，一出手就是最佳实践” 。

圈内人皆知，翟学魂和张景涛私交甚笃，二人都是物流行业摸爬滚打了20年的老兵，“过去十年常常在一起喝酒”。合并前，双方业务团队虽有竞争，但一方项目推进时如有需要，彼此协调过后，做数据联通也是常有的事。

2022年6月7日，G7与E6正式官宣合并，并宣告已完成首阶段业务整合。合并后，G7创始人、CEO翟学魂担任公司董事长兼首席执行官，张景涛担任副董事长，张杰龙担任首席财务官，两家公司在人员架构上将保持不变，并将保留各自的品牌和业务独立运营。

合并前，G7和E6的业务重合部分主要集中于快递快运行业，但这部分占比并不高。除此之外，总部位于北京的G7发挥地缘优势，积极进军山西、内蒙、河北唐山等地市场，拓展了煤炭、钢铁、水泥等大宗行业，在生产物流领域确立了领先优势；地处深圳的E6则深入快消、零售、食品、医药等行业，在消费物流领域成为了行业龙头。

G7与E6从合并交易到初期整合，摩擦系数一直很小，两位创始人之间的关系是重要润滑剂。

另一边，菜鸟网络于2018年9月成为了E6的战略投资人。张景涛对记者表示，与菜鸟的合作，在算法、技术、业务场景开发等方面对E6颇有助益，双方的协同也带来了一些商机——一起面向头部的货主企业提供数字化解决方案，“虽然菜鸟为E6带来的直接收入体量并不大，但却有较强的标杆效应”。

“最后我们的决定是先把交易做完，因为交易已经水到渠成，双方有意愿，股东愿意推一把，各方面条款大家都满意。”张杰龙对36氪记者说，“我们认为合并交易是更重要的事情，因此推迟了IPO。”

在产品和中后台的能力上，整合的总体思路是由优势基因主导，因此在第一阶段整合中，一个主原则被遵循：谁擅长，谁领衔。

第一次合并交易被搁置后的2018年12月10日，G7宣布完成新一轮3.2亿美元融资，此后，G7大规模跨界发展了数字货运、智能装备、安全保险等业务。2022年初，G7交易服务收入的占比已达七成，且增速高于订阅服务，运力、能源、保险、装备四类交易服务的规模领先业内。

文章来源：《物联网技术》 网址: http://www.wlwjszz.cn/zonghexinwen/2022/0609/2582.html